Wat levert AI-automatisering op? Zo reken je het zelf uit

Bij elk automatiseringsplan gaat het gesprek binnen vijf minuten over de prijs. Wat het oplevert blijft meestal steken op “efficiënter werken”. Daar kun je niets mee. Je kunt er geen investering op baseren, en je kunt er achteraf niet aan aflezen of het gelukt is.

De kostenkant hebben we apart beschreven in het artikel over wat AI-automatisering kost. Dit artikel gaat over de andere helft van die som: wat er tegenover staat, hoe je dat vooraf zelf uitrekent met getallen die je al hebt, en waarom een deel van de opbrengst weglekt als je er niets mee doet.

Reken niet in procenten, maar in uren op één proces

“Twintig procent efficiënter” is een zin uit een verkoopgesprek. Twintig procent van wat? Van de werkdag van wie? Gemeten waarmee? Niemand in je bedrijf kan die zin controleren, en dat is precies waarom hij zo makkelijk wordt uitgesproken. Een jaar later staat er niets tegenover.

Zak daarom een niveau dieper. Kies één proces, niet je hele bedrijf, en druk de opbrengst uit in uren per week op dát proces. Bij een groothandel: het overtypen van leveranciersdocumenten kost nu ongeveer vier uur per week, na de koppeling naar verwachting nog één. Bij een installatiebedrijf: het sorteren en doorzetten van de gedeelde info-mailbox kost nu vijf uur per week, straks naar schatting anderhalf.

Zo’n zin kun je aan je eigen mensen voorleggen. En zij kunnen hem tegenspreken. Dat laatste is het hele punt: een opbrengst die niemand kan tegenspreken, kan ook niemand controleren.

Een opbrengst die je niet in uren op één proces kunt uitdrukken, is meestal een opbrengst die je niet hebt onderzocht.

Wat levert AI-automatisering op? Vier getallen die je zelf al hebt

Je hebt geen rekenmodel en geen adviseur nodig om een eerste antwoord te krijgen. Je hebt vier getallen nodig, en ze komen alle vier uit je eigen bedrijf.

1. Hoe vaak gebeurt het? Tel het over een gewone week, niet over de drukste. Hoeveel documenten, hoeveel mails, hoeveel bonnen, hoeveel offerteaanvragen. Als je het niet kunt tellen, kun je het ook niet beloven.
2. Hoeveel minuten kost één keer nu? Niet vragen, maar klokken. Ga een uur naast iemand zitten en tel mee. Vraag je het, dan krijg je bijna altijd een te laag getal: mensen tellen het zoeken, het wachten op een antwoord en het opnieuw beginnen niet mee.
3. Hoeveel blijft er over na automatisering? Nooit nul. Er blijft controleren, uitzonderingen afhandelen en iemand die op akkoord drukt. Reken met een eerlijke rest, ook als de leverancier zegt dat het volledig automatisch gaat. Kom je op nul uit, dan heb je iets over het hoofd gezien.
4. Wat is een uur bij jou waard? Niet het brutoloon. Reken met wat een gewerkt uur je echt kost, inclusief werkgeverslasten, vakantiegeld en de uren die niemand opschrijft. Ging dit werk anders naar een uitzendkracht of een extern kantoor, neem dan dat tarief. Had dat uur facturabel kunnen zijn, neem dan je eigen uurtarief.
5. Wat kost het om te bouwen en te laten draaien? Dat getal komt uit de offerte: bouwuren, maandelijkse gebruikskosten en een realistische post onderhoud. Zet die naast de opbrengst, niet eronder.

Een voorbeeld met verzonnen maar herkenbare getallen, zodat je de vorm ziet. Een groothandel verwerkt veertig leveranciersdocumenten per week. Elk document kost nu gemiddeld zes minuten overtypen en controleren, samen vier uur per week. Na een koppeling die de regels als voorstel klaarzet, blijft er anderhalve minuut controle per document over: samen een uur per week. De winst is drie uur per week, ruim honderddertig uur per jaar.

Zet daar de kosten naast. Stel dat de bouw twintig uur eenvoudig werk vraagt tegen € 110 per uur, dan is dat € 2.200, plus een kernsessie van € 596 en wat maandelijkse kosten. Nu is de vraag concreet: zijn die honderddertig uur per jaar dat waard, en wat is een uur bij jou waard? Dat is een ander gesprek dan “twintig procent efficiënter”, en je kunt het aan je eigen keukentafel voeren.

Bespaarde tijd verzilver je alleen als je hem een bestemming geeft

Dit is het deel dat in vrijwel elke business case ontbreekt. Drie uur per week besparen betekent niet dat er drie uur werk uit je bedrijf verdwijnt. Het betekent dat er drie uur vrijkomt. Wat daarmee gebeurt, is een besluit, en dat besluit neemt geen systeem voor je.

Neem je het niet, dan lekt de tijd weg. Hij gaat op aan werk dat er toch al lag, aan langere overleggen en aan de dingen die vanzelf uitzetten als er ruimte is. Achteraf zegt iedereen dat het “wel wat rustiger” is geworden en kan niemand aanwijzen waar de winst zit. Dat is geen technisch probleem. Dat is een keuze die niemand heeft gemaakt.

Spreek daarom vóór de bouw af waar de uren heen gaan. Er zijn maar drie eerlijke bestemmingen.

• Meer werk met dezelfde mensen. De vrijgekomen uren gaan naar werk dat geld opbrengt: meer offertes de deur uit, meer klussen ingepland, meer klanten bediend. Dit is de enige bestemming die je in je omzet terugziet.
• Werk doen dat blijft liggen. Nacalculatie, debiteurenbeheer, prijslijsten bijwerken, achterstallig onderhoud aan je eigen administratie. Levert geen euro extra omzet op, maar voorkomt schade die je nu niet ziet en later betaalt.
• Niet één op één vervangen bij vertrek. Gaat er iemand weg of met pensioen, dan hoef je de functie niet volledig terug te zetten. Dit is de enige bestemming die echt loonkosten scheelt, en hij duurt lang.

Wat er niet bij staat: mensen ontslaan omdat een koppeling hun werk heeft overgenomen. In het MKB gebeurt dat vrijwel nooit, en wie zijn rekensom daarop bouwt, komt bedrogen uit. Bespaarde uren worden zelden bespaarde loonkosten. Ze worden verschoven uren, en verschoven uren zijn alleen iets waard als je weet waarheen.

De opbrengsten die niemand meerekent

Naast de uren zit er een tweede laag opbrengst die zelden in een som belandt, terwijl ondernemers die achteraf vaak als belangrijkste noemen.

• Minder fouten. Een verkeerd overgetypt artikelnummer wordt een verkeerde levering, en die kost je een rit, een creditnota en een geïrriteerde klant. Hoe vaak dat gebeurt en wat één keer kost, weet je zelf beter dan wie dan ook.
• Sneller reageren. Een offerte die dezelfde dag uitgaat in plaats van drie dagen later, wint vaker. Hoeveel vaker weet je vooraf niet, maar je kunt je scoringspercentage van vóór en na naast elkaar leggen.
• Werk dat niet meer van één persoon afhangt. Zolang maar één collega weet hoe de leveranciersprijzen worden bijgewerkt, is elke vakantie van die collega een bedrijfsrisico. Een proces dat is vastgelegd en wordt uitgevoerd, haalt dat risico weg. Je merkt het pas op het moment dat iemand ziek is.
• Minder wachttijd in de keten. Een monteur die zijn bon dezelfde avond indient in plaats van op vrijdag, zorgt dat de factuur dagen eerder de deur uitgaat. Dat is werkkapitaal, en dat kun je gewoon in je boekhouding terugzien.
• Rustiger werk. Lastig te becijferen en toch echt: minder vrijdagmiddagen die uitlopen, minder gedoe over wie wat vergeten was, minder werk dat op één bureau opstapelt.

Je hoeft die dingen niet in euro’s te persen. Wat je wel moet doen, is er vóór de start één telbaar getal bij kiezen en dat één keer meten. Aantal creditnota’s per maand. Dagen tussen afgerond werk en verstuurde factuur. Hoe vaak per week een klant belt om te vragen waar zijn order blijft. Sla je die nulmeting over, dan wordt het gesprek na afloop een kwestie van gevoel, en gevoel wint het zelden van een factuur.

De eerlijke kant: eerst kost het je juist tijd

De eerste weken lever je in. Iemand moet uitleggen hoe het werk nu echt gaat, meekijken bij de tests, uitkomsten controleren en uitzonderingen doorgeven. Reken op enkele uren per week van precies de persoon die het proces het beste kent, en dat is meestal de persoon die het al het drukst heeft. Die uren staan op geen enkele factuur en ze zijn wel echt. Wie ze niet inplant, ziet het project stilvallen op het slechtste moment.

Daarnaast draait een nieuw proces zelden meteen goed. In de eerste weken corrigeer je meer dan je bespaart, want je vertrouwt het nog niet en je controleert alles. Dat hoort erbij. De echte winst begint pas als het vertrouwen er is en de controle lichter wordt, en dat duurt vaak langer dan het bouwen zelf. Beloof je jezelf tijdwinst vanaf week één, dan stel je jezelf teleur.

En dan is er de uitkomst die niemand wil horen: soms kan het gewoon niet uit. Een proces dat twee keer per maand gebeurt en tien minuten kost, is vier uur per jaar. Daar bouw je geen koppeling voor, hoe vervelend het werk ook is. Een proces dat wél vaak gebeurt maar elke keer anders verloopt, is net zo goed een slechte kandidaat: de tijd die je bespaart, gaat op aan het rechtzetten van uitzonderingen.

Rekenen we dat tijdens de kernsessie door en komt er nee uit, dan zeggen we dat. Dat is een goedkope nee: € 596 om te weten dat je een investering van een paar duizend euro niet moet doen. Dat is de goedkoopste opbrengst in dit hele artikel.

Wanneer je ons nodig hebt en wanneer niet

Voor de rekensom hierboven heb je ons niet nodig. Vier getallen, een middag meekijken op de werkvloer en een rekenmachine brengen je verder dan het rapport van welke adviseur dan ook. Sterker nog: als je hem zelf maakt, geloof je hem ook, en dat scheelt later een hoop discussie.

Wij zijn nuttig als de getallen niet uit één systeem komen, als het proces over meerdere pakketten loopt die niet uit zichzelf met elkaar praten, of als je een onafhankelijk oordeel wilt over de vraag of de winst er echt is. In een kernsessie van een dagdeel van vier uur volgen we één proces van begin tot eind, tellen we de handelingen en rekenen we de opbrengst hardop door, met jouw getallen. Bouwen doen we daarna per uur: € 110 voor eenvoudig werk, € 165 voor complexe ontwikkeling. Komt de som niet uit, dan is dat het antwoord en houden we het daarbij.